As a full-stack developer you might want to deploy your containers on Google Cloud Run instead of managing a full-blown Kubernetes cluster with knative on top of it. However please note that Google Cloud Run is currently still in beta so your experience may vary.

Yesterday I saw increased build failure related to a soon-to-be-merge branch from a co-worker, the CI gcloud run deploy command yields:

ERROR: (gcloud.beta.run.deploy) Resource readiness deadline exceeded.

Unlike in a traditional Kubernetes cluster, Readiness probes are not currently configurable in Cloud Run full managed mode and looking inside Cloud Run logs everything seemed to be fine, the app was listening to 8080 after some time.

After a deep dive into the code changes I found that some new code was delaying for up to 12 seconds the app socket listening step. Worst, those 12 seconds delay was a measure I took on my MacBook and this new code was highly Disk I/O bound so it explained why Cloud Run readiness probe timed out.

The fix was then to remove this delay and load what was needed from the filesystem on-demand (instead of loading everything — with a lot of never-used stuff — somewhere in the app life-cycle). I hope this post will help someone because I've found nothing on the web on that matter :) !

Issue: Kubernetes API server version and kubectl CLI version mismatch.

• Kubernetes API server version (e.g. v1.14.7) 
• kubectl CLI version (e.g. {Major:"1", Minor:"10"})

Solution: upgrade kubectl 👍

Let start this post by saying that you just f*cked up changed Keycloak master realm admin theme to "base" and now you cry out loud deeply regret it 😅.

Here is how to bring everything's back without neither restarting Keycloak and restoring a backup.

First thing first connect to your database (hopefully PostgreSQL if you are decent) and run this SQL query:

UPDATE public.realm SET admin_theme = null WHERE id ='master'

Are we done yet? Nope, as you may know Keycloak has its own internal cache, you will have to flush it with the script below (note that jq is required and also don't forget to change username, password and endpoint):

username=admin
password=admin
endpoint=https://my-awesome-keycloak.com

# first retrieve a new token
export ACCESS_TOKEN=$(curl -X POST "$endpoint/auth/realms/master/protocol/openid-connect/token" \
 -H "Content-Type: application/x-www-form-urlencoded" \
 -d "username=$username" \
 -d "password=$password" \
 -d 'grant_type=password' \
 -d 'client_id=admin-cli' | jq -r '.access_token')

# then clear keycloak internal realm cache
curl -v -X POST "$endpoint/auth/admin/realms/master/clear-realm-cache" \
-H "Accept: application/json" \
-H "Authorization: Bearer $ACCESS_TOKEN"

Refresh your Keycloak console interface. Yep. You're welcome 👍

Ah ! J'avais hâte d'écrire ce billet 💥! La lecture du livre Disruption de Stéphane Mallard fut pour le moins... rafraichissante 😭. Sans plus d'introduction, je te laisse apprécier quelques extraits choisis...

Introduction

A chaque annonce d'une ambition de disruption dans un domaine, on interroge des spécialistes qui se précipitent à la minimiser, voire à brandir son impossibilité, alors que les experts ont toujours eu tort sur la disruption parce qu'ils l'analysent avec des modèles qu'elle a déjà rendus obsolètes

Face à la disruption, il n'y a désormais plus qu'une seule option : se disrupter soi-même pour éviter de se faire disrupter. C'est l'ambition de ce livre : vous donner les clés pour appréhender ce monde en train de naître, ne pas le craindre et éviter que d'autres ne le bâtissent à notre place.

Les chatbots: discuter avec les machines

Google prépare déjà l'avenir de son moteur de recherche avec un objectif radical : le faire disparaître.

Enjeux pour les entreprises

D'abord parce que dès qu'une solution d'intelligence artificielle sera intégrée avec succès pour optimiser un processus ou améliorer la connaissance client, chaque concurrent répliquera immédiatement. Les entreprises d'un même secteur se retrouveront vite au même niveau de maturité technologique avec l'intelligence artificielle, et la concurrence classique continuera à se faire par les prix. Autrement dit, pas de création de valeur, simplement de la récupération de valeur existante, sur des marchés existants.

De la même manière kodak n'a pas compris que l'arrivée des appareils photo numériques rendait son activité d'impression de photos obsolète, beaucoup d'entreprises aujourd'hui ne comprennent pas que l'activité qui fonde leur raison d'être pourrait être balayée par l'intelligence artificielle. L'enjeu pour les entreprises est stratégique : il ne s'agit pas d'injecter de l'intelligence artificielle dans leur activité actuelle pour la poursuivre en mieux, mais de se poser la question, une fois qu'elles ont compris les potentiels de l'intelligence artificielle, de l'existence même de leur activité.

Disruption de l'entreprise par les assistants intelligents

Le fonds d'investissement BridgeWater Associates, lui, supprime tous ses managers, qu'il remplace par de l'intelligence artificielle. Et ce n'est que le début de l'impact de l'arrivée de l'intelligence artificielle dans l'entreprise.

Bientôt, plus aucune décision stratégique ne sera prise sans être validée par l'intelligence artificielle à tous les niveaux de l'entreprise. Jack Ma, le fondateur d'Alibaba, l'Amazon chinois, va encore plus loin. Selon lui, d'ici moins de trente ans, ce sont les intelligences artificielles elles-mêmes qui dirigeront les entreprises.

Etre choisi ou mourir

Comme Google, dont l'algorithme de recherche sélectionne aujourd'hui les sites les plus pertinents, les ordonne et les affiche sur sa première page, notre assistant intelligent sera un filtre sur le monde pour nous protéger et optimiser nos décisions. Pour les entreprises, cela implique que de la même manière qu'aujourd'hui elles doivent convaincre l'algorithme de référencement de Google pour avoir une chance d'exister sur sa première page lors d'une recherche, elles devront demain convaincre l'assistant intelligent de leur client de les sélectionner selon une liste de critère qui dépendra de chaque client. Pour une parvenir une seule solution : être parfaitement honnêtes et transparentes avec l'assistant du client.

Cette exigence d'honnêteté pourra même conduire à des situations contre-intuitives aujourd'hui : une entreprise pourrait finir par recommander le produit de son concurrent. Elle perdrait une vente mais gagnerait la confiance de l'assistant intelligent de son client qui n'hésitera pas à la re-solliciter à l'avenir.

Demain, être salarié sera synonyme d'incompétence

Avec la révolution digitale, la circulation rapide de l'information et l'avènement des plateformes d'indépendants, les coûts de transaction avec des travailleurs indépendants chutent considérablement et tendront bientôt vers zéro : il devient facile et peu cher de solliciter et contractualiser avec des travailleurs indépendants. Dès lors, tous les problèmes et toutes les inefficacités du salariat qui auparavant étaient négligeables par rapport au coût d'emploi d'indépendants deviennent déterminants. En les analysant et en les comparent il est évident que le salariat est condamné à disparaître, et qu'entre-temps, seuls les travailleurs les moins compétents chercheront à être salariés.

Le salariat est un marché imparfait dépassé par notre époque. Le digital exacerbe la concurrence pour un même travail entre salariés et indépendants. Les indépendants gagneront parce qu'ils produiront un signal de meilleure clarté sur leur niveau réel de valeur ajoutée et obtiendront une rémunération en adéquation. Le salariat disparaîtra.

Les digitals nomads ou la génération CEO qui refuse le salariat

Pourquoi accepter d'être une marge financière pour son employeur là où l'on pourrait être mieux rémunéré en étant indépendant ? Les digital nomads refusent ce salariat qui signifie aussi pour eux passer du temps à faire de la politique interne : choisir son camp, devoir influencer et protéger ses soutiens dans l'entreprise, se protéger soi-même en permanence, préparer le terrain pour prendre le prochain poste, devoir participer aux ragots à la machine à café...

Du client oublié au business disrupté: le dilemme de l'innovateur

La plupart du temps, les dirigeants comprennent la disruption des autres industries : elle est toujours évidente une fois qu'elle a eu lieu et s'explique facilement. mais ils estiment leur propre disruption peu probable. Pire, ils suivent les tendances sociétales et technologiques mentionnées dans les rapports des cabinets de conseil et s'imaginent comme des acteurs de premier plan des révolutions à venir alors que c'est l'attitude la plus dangereuse à adopter face à la disruption.

L'expérience exceptionnelle ou la mort

Si Amazon construisait des aéroports, comment penserait-il l'expérience ? Une chose est sûre : en bannissant le moindre effort et le moindre temps perdu pour les usagers. [...] Offrir une expérience exceptionnelle à large échelle est possible : les géants de la Tech le prouvent tous les jours (y compris dans les domaines physiques comme la logistique). Nous devons désormais exiger ce niveau d'expérience. Si les hôpitaux, les écoles, les aéroports ne s'alignent pas, alors Amazon (ou un autre) créera ses hôpitaux, ses écoles et ses aéroports.

Tous paresseux. Mais tous autonomes

La disruption ne tolère pas l'effort. La simplicité est devenue la norme. Toute expérience doit désormais être suffisamment simple pour relever de l'intuition. Si un client ou un utilisateur a besoin d'être guidé, formé ou d'avoir recours à un mode d'emploi pour utiliser un produit, un service, une application, c'est que la simplicité n'est pas respectée.

Beaucoup d'entreprises, dans leur stratégie de transformation digitale, insistent sur le besoin de leurs collaborateurs de formation au digital, à de nouveaux usages et de nouveaux outils. Les gouvernements évoquent eux aussi le besoin de formation au digital pour réduire la fracture numérique, au nom de l'inclusion. C'est une grave erreur qui prend le problème à l'envers. Ce n'est pas à l'utilisateur d'être formé, c'est aux produits, aux applications et aux procédures d'être conçus pour être utilisés de manière intuitive, sans aucune formation. Il n'y a pas besoin de mode d'emploi pour utiliser les produits Apple, il suffit de voir avec quelle facilité un jeune enfant se sert d'un iPad. De même, personne n'a besoin qu'on lui explique le fonctionnement d'Amazon, Uber ou Netflix : tout est pensé pour guider l'utilisateur sans effort. Pourquoi en serait-il autrement de toutes nos interactions avec une entreprise et avec l'Etat ?

Le darwinisme de la foule connectée

Les journalistes sont dorénavant en concurrence avec des amateurs via les blogs ou les réseaux sociaux et ce sont les plus pertinents qui sont les plus suivis et les plus écoutés ; ils deviennent des références, deviennent influents. Les professeurs sont en concurrence sur Youtube et sur les MOOC avec des vulgarisateurs amateurs. Là encore, ce n'est plus le titre de professeur qui légitime la compétence à enseigner et transmettre mais le nombre de vues, de partages et la réputation qu'ils se construisent à véhiculer de l'information juste et de qualité.

La mort de la communication corporate

Un leader charismatique n'a pas besoin d'évoquer son charisme, de la même manière qu'une personne honnête n'a pas besoin d'insister sur son honnêteté, sinon le signal envoyé est l'exact opposé et génère de la méfiance et du rejet. Lorsqu'une entreprise a besoin de communiquer sur des valeurs, sur la qualité de ses produits ou l'excellence de son service, la confiance de ses clients ou des prix/classements qu'elle a obtenus, c'est désormais un signe de faiblesse qui vise à masquer ses inaptitudes.

Le piratage de votre attention : valeur ultime

A force d'utiliser ces technologies de manière intensive, notre cerveau est transformé dans des mesures que nous ne comprenons pas encore très bien [...]. Dans une interview de 2009, Eric Schmidt, le CEO de Google, évoquait déjà ses inquiétudes : "j'ai peur que le niveau d'interruptions, la rapidité incroyable de l'information et surtout de l'information stressante n'affecte notre cognition, que cela affecte notre capacité à avoir des réflexions profondes. [...]"

Accélération de la mondialisation

[...] pour atteindre 50 millions d'utilisateurs, il a fallu 75 ans au téléphone, 38 ans à la radio, 13 ans à la télévision, 4 ans à Internet, 3 ans et demi à Facebook, 6 mois à Instagram et 19 jours à une application comme Pokemon Go.

Accélération invisible

Notre cerveau est habitué à la lenteur, il a conception linéaire du monde et est incapable d'appréhender l'exponentiel. nous avons tendance à imaginer que le futur se déroulera au même rythme que le passé [...]

L'instantanéité à tout prix

L'exigence de rapidité pousse à sortir les produits non finis, voire dangereux. La première version de la Tesla Roadster était un désastre et était même dangereuse selon son créateur Elon Musk. Quant au smartphone Samsung Note 7, il a provoqué un scandale mondial à cause de ses batteries qui explosaient et prenaient feu. Les entreprises préfèrent confronter rapidement leurs produits au marché puis itérer sur les prochaines versions au détriment de la qualité et au risque de mettre en danger leurs clients. Reid Hoffman, le co-fondateur de LinkedIn le répète souvent : "si vous n'avez pas honte de votre produit, c'est que vous l'avez sorti trop tard". Il n'y a plus de temps pour la réflexion stratégique; les décisions sont immédiates et la trajectoire s'ajuste en route. Les stratégies business à moyen terme sont caduques parce que désormais seule l'adaptation à cette nouvelle exigence de rapidité est récompensée au péril de l'entreprise en cas de scandale.

La chute des premiers de la classe

[...] même si tous ces employés ont des profils différents, ils ont en général un point commun mortal face à la disruption : ils ont peur de prendre des risques, alors que la disruption exige la prise de risque. Et les entreprises sont responsables de cette ressemblance des profils face au risque à cause de leur manière de les recruter.

L'école ne forme pas à la disruption; elle sélectionne et récompense ceux qui savent réussir un concours et épouser ses codes. Certaines écoles ont perçu le besoin d'entreprendre face à la disruption et offrent des formations pour devenir entrepreneur : elles n'ont pas compris que les entrepreneurs qui disruptent le monde étaient déjà occupés à le faire.

La psychologie du disrupteur consiste à transgresser en pensée et en action. Suivre les règles reste évidemment indispensable dans de nombreux métiers. Suivre les règles reste évidemment indispensable dans de nombreux métiers. [...] Mais pour réinventer des secteurs en place il est indispensable de le faire avant qu'un nouvel acteur — qui lui n'a rien à perdre — ne le fasse à votre place.

Le handicap de l'expérience et de l'expertise

Les disrupteurs n'acceptent plus l'opinion des spécialistes parce qu'ils sont les pires à évaluer leur propre disruption. [...] Beaucoup d'entreprises font l'erreur de faire appel à ces cabinets de conseil pour se transformer. leurs consultants se présentent comme des spécialistes du digital, parfois même de la disruption et les entreprises pensent réussir leur transformation en écoutant leurs conseils : c'est une erreur qui peut leur coûter très cher. Imaginez si avant l'arrivée d'Uber, les taxis avaient fait appel à un cabinet de conseil pour faire leur transformation digitale. Pensez-vous que les consultants leur auraient conseillé de créer une application qui les mette en relation directe avec leurs clients (autrement dit d'inventer Uber) ? C'est impossible pour trois raisons. D'abord parce qu'imaginer où sera la valeur d'une activité face à la disruption avant tout le monde est la compétence de l'entrepreneur, pas du consultant. Ensuite parce que le consultant a une aversion pour le risque : son business model est de prendre l'argent de celui qui prend des risques (l'entreprise qu'il conseille) — sinon il serait entrepreneur. Et enfin parce que même si le consultant est spécialiste du digital, il ne fait pas partie des plus compétents du marché — sinon il serait immédiatement recruté par l'un des pure players du digital qui s'arrachent les talents aux meilleurs salaires. Il est irrationnel pour une entreprise de faire appel à un cabinet de conseil face à la disruption, les entreprises doivent absolument rompre avec cette habitude. Les consultants sont les moins à même d'aider les entreprises dans leur transformation.

La disruption arrive toujours dans un secteur par des non-professionnels, y compris par de très jeunes, sans expérience professionnelle. L'inexpérience n'est plus synonyme de naïveté face à la disruption : c'est un aout qui permet de voir le monde autrement. Pourtant, les entreprises traditionnelles méprisent encore l'inexpérience.

Un junior ou un stagiaire peut avoir plus d'idées pour disrupter l'entreprise dans laquelle il travaille qu'un manager expérimenté. Son regard neuf n'a pas encore été censuré par la structure, la politique interne et les habitudes.

Pour ne pas subir la disruption, la logique voudrait que les entreprises renversent leur attitude face aux jeunes générations et les associent à leurs décisions les plus stratégiques au lieu de les considérer comme des originalités qui nourrissent leurs décisionnaires.

Sociologie des organisations disruptives

Les grandes entreprises traditionnelles sont condamnées au statu quo. Même si elles annoncent de grandes transformations et des places stratégiques à cinq ans, leurs employés font tout pour empêcher le changement, parce que ces entreprises sont construites sur des idées de rentabilité plus que de mission. Les employés sont recrutés pour être performants et atteindre leurs objectifs plutôt que de le faire pour changer le monde avec une mission affichée.

Ce qui aveugle les dirigeants, c'est de partir du principe que ce qui a de la valeur pour un client aujourd'hui en aura toujours.

Sabordez-vous et pivotez comme un entrepreneur. Vite.

Ce qu'elles [NDLR: les entreprises] doivent faire, c'est être prêtes à saborder leur business et à abandonner leur business model. Il faut s'imaginer déjà mort pour penser autrement son activité et se demander où sera la valeur dans le futur. Les entreprises traditionnelles n'y arrivent pas, tandis que les disrupteurs raffolent de l'exercice.

Mais pour se saborder, il faut une vision. Les gestionnaires doivent disparaître pour laisser la place à des entrepreneurs, dont c'est précisément la compétence d'être capable de voir avant tout le monde la valeur dans le futur. Si vos dirigeants n'ont pas de vision, ils ne sont plus à leur place face à la disruption. Imaginez si un disrupteur comme Elon Musk était placé à la tête d'une industrie vieillissante qui refuse le changement comme une banque ou une société d'aéroports : il y aurait des annonces de nouveautés tous les jours et le changement irait encore plus vite que tout ce que nous imaginerions. On ne dirige plus une entreprise face à la disruption avec des plans stratégiques à cinq ans et des objectifs de conquête de marché : le marché ne sera peut-être plus là. Il faut choisir la rupture ou la disparition.

Les disrupteurs commencent petit, en s'attaquant à des marchés très spécifiques (Amazon a commencé par vendre des livres) ou localisés (Uber a d'abord été lancé à San Francisco). Ils écoutent le feedback de leur marché en permanence pour adapter leur produit ou service et itérer jusqu'à trouver leur product market fit, c'est-à-dire ce que demande exactement leur cible de clients ou d'utilisateurs.

Ne cédez pas au bullshit ambiant de l'innovation pour tous

Non, vous ne deviendrez pas disruptif en créant une direction de l'innovation ou un "lab" dans votre entreprise, avec un directeur de l'innovation en costume et des équipes chargées de thèmes buzz-words comme l'équipe "big data" ou l'équipe "expérience client".

Customer Obsession: quand un client mécontent vaut de l'or

Dès le début d'Amazon, son CEO Jeff Bezos avait l'habitude d'intégrer et de personnifier une chaise vide en réunion qui symbolisait le client et qu'il mentionnait comme "la personne la plus importante de la salle" pour rappeler aux personnes présentes en réunion que tout ce qui était décidé l'était pour elle, pas pour eux.

La fin des hiérarchies

Dans un email d'août 2017, Elon Musk exhortait les employés de Tesla à mettre fin à cette pratique ancestrale dans l'entreprise qui oblige les employés à se référer et à communiquer toute information pertinente à leur manager direct. "Passer l'information de manager à manager puis d'un département à l'autre est une manière débile de procéder", "tout le monde chez Tesla doit pouvoir communiquer avec n'importe qui selon ce qu'il juge être le plus rapide pour résoudre un problème dans l'intérêt de l'entreprise" dit-il. Le message est violent et direct, mais il illustre bien la fin d'un mythe dans l'entreprise face à la disruption : celui des hiérarchies et des silos.

Pour toi le digital est avant tout une affaire de doigt ? Tu manges des nuages au réveil ? Ca tombe bien, j'écris en ce moment un livre à destination des techs "#Nobullshit Tech-Lead", n'hésite pas à t'inscrire à la newsletter ci-dessous pour en savoir plus !