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1/02/2019

103 extraits pour comprendre la disruption ūüí•

Ah ! J'avais h√Ęte d'√©crire ce billet ūüí•! La lecture du livre Disruption de St√©phane Mallard fut pour le moins... rafraichissante ūüė≠. Sans plus d'introduction, je te laisse appr√©cier quelques extraits choisis...

Introduction

A chaque annonce d'une ambition de disruption dans un domaine, on interroge des spécialistes qui se précipitent à la minimiser, voire à brandir son impossibilité, alors que les experts ont toujours eu tort sur la disruption parce qu'ils l'analysent avec des modèles qu'elle a déjà rendus obsolètes
Face √† la disruption, il n'y a d√©sormais plus qu'une seule option : se disrupter soi-m√™me pour √©viter de se faire disrupter. C'est l'ambition de ce livre : vous donner les cl√©s pour appr√©hender ce monde en train de na√ģtre, ne pas le craindre et √©viter que d'autres ne le b√Ętissent √† notre place.

Les chatbots: discuter avec les machines

Google pr√©pare d√©j√† l'avenir de son moteur de recherche avec un objectif radical : le faire dispara√ģtre.

Enjeux pour les entreprises

D'abord parce que dès qu'une solution d'intelligence artificielle sera intégrée avec succès pour optimiser un processus ou améliorer la connaissance client, chaque concurrent répliquera immédiatement. Les entreprises d'un même secteur se retrouveront vite au même niveau de maturité technologique avec l'intelligence artificielle, et la concurrence classique continuera à se faire par les prix. Autrement dit, pas de création de valeur, simplement de la récupération de valeur existante, sur des marchés existants.
De la même manière kodak n'a pas compris que l'arrivée des appareils photo numériques rendait son activité d'impression de photos obsolète, beaucoup d'entreprises aujourd'hui ne comprennent pas que l'activité qui fonde leur raison d'être pourrait être balayée par l'intelligence artificielle. L'enjeu pour les entreprises est stratégique : il ne s'agit pas d'injecter de l'intelligence artificielle dans leur activité actuelle pour la poursuivre en mieux, mais de se poser la question, une fois qu'elles ont compris les potentiels de l'intelligence artificielle, de l'existence même de leur activité.

Disruption de l'entreprise par les assistants intelligents

Le fonds d'investissement BridgeWater Associates, lui, supprime tous ses managers, qu'il remplace par de l'intelligence artificielle. Et ce n'est que le début de l'impact de l'arrivée de l'intelligence artificielle dans l'entreprise.
Bient√īt, plus aucune d√©cision strat√©gique ne sera prise sans √™tre valid√©e par l'intelligence artificielle √† tous les niveaux de l'entreprise. Jack Ma, le fondateur d'Alibaba, l'Amazon chinois, va encore plus loin. Selon lui, d'ici moins de trente ans, ce sont les intelligences artificielles elles-m√™mes qui dirigeront les entreprises.

Etre choisi ou mourir

Comme Google, dont l'algorithme de recherche sélectionne aujourd'hui les sites les plus pertinents, les ordonne et les affiche sur sa première page, notre assistant intelligent sera un filtre sur le monde pour nous protéger et optimiser nos décisions. Pour les entreprises, cela implique que de la même manière qu'aujourd'hui elles doivent convaincre l'algorithme de référencement de Google pour avoir une chance d'exister sur sa première page lors d'une recherche, elles devront demain convaincre l'assistant intelligent de leur client de les sélectionner selon une liste de critère qui dépendra de chaque client. Pour une parvenir une seule solution : être parfaitement honnêtes et transparentes avec l'assistant du client.
Cette exigence d'honnêteté pourra même conduire à des situations contre-intuitives aujourd'hui : une entreprise pourrait finir par recommander le produit de son concurrent. Elle perdrait une vente mais gagnerait la confiance de l'assistant intelligent de son client qui n'hésitera pas à la re-solliciter à l'avenir.

Demain, être salarié sera synonyme d'incompétence

Avec la r√©volution digitale, la circulation rapide de l'information et l'av√®nement des plateformes d'ind√©pendants, les co√Ľts de transaction avec des travailleurs ind√©pendants chutent consid√©rablement et tendront bient√īt vers z√©ro : il devient facile et peu cher de solliciter et contractualiser avec des travailleurs ind√©pendants. D√®s lors, tous les probl√®mes et toutes les inefficacit√©s du salariat qui auparavant √©taient n√©gligeables par rapport au co√Ľt d'emploi d'ind√©pendants deviennent d√©terminants. En les analysant et en les comparent il est √©vident que le salariat est condamn√© √† dispara√ģtre, et qu'entre-temps, seuls les travailleurs les moins comp√©tents chercheront √† √™tre salari√©s.
Le salariat est un march√© imparfait d√©pass√© par notre √©poque. Le digital exacerbe la concurrence pour un m√™me travail entre salari√©s et ind√©pendants. Les ind√©pendants gagneront parce qu'ils produiront un signal de meilleure clart√© sur leur niveau r√©el de valeur ajout√©e et obtiendront une r√©mun√©ration en ad√©quation. Le salariat dispara√ģtra.

Les digitals nomads ou la génération CEO qui refuse le salariat

Pourquoi accepter d'√™tre une marge financi√®re pour son employeur l√† o√Ļ l'on pourrait √™tre mieux r√©mun√©r√© en √©tant ind√©pendant ? Les digital nomads refusent ce salariat qui signifie aussi pour eux passer du temps √† faire de la politique interne : choisir son camp, devoir influencer et prot√©ger ses soutiens dans l'entreprise, se prot√©ger soi-m√™me en permanence, pr√©parer le terrain pour prendre le prochain poste, devoir participer aux ragots √† la machine √† caf√©...

Du client oublié au business disrupté: le dilemme de l'innovateur

La plupart du temps, les dirigeants comprennent la disruption des autres industries : elle est toujours évidente une fois qu'elle a eu lieu et s'explique facilement. mais ils estiment leur propre disruption peu probable. Pire, ils suivent les tendances sociétales et technologiques mentionnées dans les rapports des cabinets de conseil et s'imaginent comme des acteurs de premier plan des révolutions à venir alors que c'est l'attitude la plus dangereuse à adopter face à la disruption.

L'expérience exceptionnelle ou la mort

Si Amazon construisait des a√©roports, comment penserait-il l'exp√©rience ? Une chose est s√Ľre : en bannissant le moindre effort et le moindre temps perdu pour les usagers. [...] Offrir une exp√©rience exceptionnelle √† large √©chelle est possible : les g√©ants de la Tech le prouvent tous les jours (y compris dans les domaines physiques comme la logistique). Nous devons d√©sormais exiger ce niveau d'exp√©rience. Si les h√īpitaux, les √©coles, les a√©roports ne s'alignent pas, alors Amazon (ou un autre) cr√©era ses h√īpitaux, ses √©coles et ses a√©roports.

Tous paresseux. Mais tous autonomes

La disruption ne tolère pas l'effort. La simplicité est devenue la norme. Toute expérience doit désormais être suffisamment simple pour relever de l'intuition. Si un client ou un utilisateur a besoin d'être guidé, formé ou d'avoir recours à un mode d'emploi pour utiliser un produit, un service, une application, c'est que la simplicité n'est pas respectée.
Beaucoup d'entreprises, dans leur stratégie de transformation digitale, insistent sur le besoin de leurs collaborateurs de formation au digital, à de nouveaux usages et de nouveaux outils. Les gouvernements évoquent eux aussi le besoin de formation au digital pour réduire la fracture numérique, au nom de l'inclusion. C'est une grave erreur qui prend le problème à l'envers. Ce n'est pas à l'utilisateur d'être formé, c'est aux produits, aux applications et aux procédures d'être conçus pour être utilisés de manière intuitive, sans aucune formation. Il n'y a pas besoin de mode d'emploi pour utiliser les produits Apple, il suffit de voir avec quelle facilité un jeune enfant se sert d'un iPad. De même, personne n'a besoin qu'on lui explique le fonctionnement d'Amazon, Uber ou Netflix : tout est pensé pour guider l'utilisateur sans effort. Pourquoi en serait-il autrement de toutes nos interactions avec une entreprise et avec l'Etat ?

Le darwinisme de la foule connectée

Les journalistes sont dorénavant en concurrence avec des amateurs via les blogs ou les réseaux sociaux et ce sont les plus pertinents qui sont les plus suivis et les plus écoutés ; ils deviennent des références, deviennent influents. Les professeurs sont en concurrence sur Youtube et sur les MOOC avec des vulgarisateurs amateurs. Là encore, ce n'est plus le titre de professeur qui légitime la compétence à enseigner et transmettre mais le nombre de vues, de partages et la réputation qu'ils se construisent à véhiculer de l'information juste et de qualité.

La mort de la communication corporate

Un leader charismatique n'a pas besoin d'évoquer son charisme, de la même manière qu'une personne honnête n'a pas besoin d'insister sur son honnêteté, sinon le signal envoyé est l'exact opposé et génère de la méfiance et du rejet. Lorsqu'une entreprise a besoin de communiquer sur des valeurs, sur la qualité de ses produits ou l'excellence de son service, la confiance de ses clients ou des prix/classements qu'elle a obtenus, c'est désormais un signe de faiblesse qui vise à masquer ses inaptitudes.

Le piratage de votre attention : valeur ultime

A force d'utiliser ces technologies de manière intensive, notre cerveau est transformé dans des mesures que nous ne comprenons pas encore très bien [...]. Dans une interview de 2009, Eric Schmidt, le CEO de Google, évoquait déjà ses inquiétudes : "j'ai peur que le niveau d'interruptions, la rapidité incroyable de l'information et surtout de l'information stressante n'affecte notre cognition, que cela affecte notre capacité à avoir des réflexions profondes. [...]"

Accélération de la mondialisation

[...] pour atteindre 50 millions d'utilisateurs, il a fallu 75 ans au téléphone, 38 ans à la radio, 13 ans à la télévision, 4 ans à Internet, 3 ans et demi à Facebook, 6 mois à Instagram et 19 jours à une application comme Pokemon Go.

Accélération invisible

Notre cerveau est habitué à la lenteur, il a conception linéaire du monde et est incapable d'appréhender l'exponentiel. nous avons tendance à imaginer que le futur se déroulera au même rythme que le passé [...]

L'instantanéité à tout prix

L'exigence de rapidité pousse à sortir les produits non finis, voire dangereux. La première version de la Tesla Roadster était un désastre et était même dangereuse selon son créateur Elon Musk. Quant au smartphone Samsung Note 7, il a provoqué un scandale mondial à cause de ses batteries qui explosaient et prenaient feu. Les entreprises préfèrent confronter rapidement leurs produits au marché puis itérer sur les prochaines versions au détriment de la qualité et au risque de mettre en danger leurs clients. Reid Hoffman, le co-fondateur de LinkedIn le répète souvent : "si vous n'avez pas honte de votre produit, c'est que vous l'avez sorti trop tard". Il n'y a plus de temps pour la réflexion stratégique; les décisions sont immédiates et la trajectoire s'ajuste en route. Les stratégies business à moyen terme sont caduques parce que désormais seule l'adaptation à cette nouvelle exigence de rapidité est récompensée au péril de l'entreprise en cas de scandale.

La chute des premiers de la classe

[...] même si tous ces employés ont des profils différents, ils ont en général un point commun mortal face à la disruption : ils ont peur de prendre des risques, alors que la disruption exige la prise de risque. Et les entreprises sont responsables de cette ressemblance des profils face au risque à cause de leur manière de les recruter.
L'école ne forme pas à la disruption; elle sélectionne et récompense ceux qui savent réussir un concours et épouser ses codes. Certaines écoles ont perçu le besoin d'entreprendre face à la disruption et offrent des formations pour devenir entrepreneur : elles n'ont pas compris que les entrepreneurs qui disruptent le monde étaient déjà occupés à le faire.
La psychologie du disrupteur consiste √† transgresser en pens√©e et en action. Suivre les r√®gles reste √©videmment indispensable dans de nombreux m√©tiers. Suivre les r√®gles reste √©videmment indispensable dans de nombreux m√©tiers. [...] Mais pour r√©inventer des secteurs en place il est indispensable de le faire avant qu'un nouvel acteur — qui lui n'a rien √† perdre — ne le fasse √† votre place.

Le handicap de l'expérience et de l'expertise

Les disrupteurs n'acceptent plus l'opinion des sp√©cialistes parce qu'ils sont les pires √† √©valuer leur propre disruption. [...] Beaucoup d'entreprises font l'erreur de faire appel √† ces cabinets de conseil pour se transformer. leurs consultants se pr√©sentent comme des sp√©cialistes du digital, parfois m√™me de la disruption et les entreprises pensent r√©ussir leur transformation en √©coutant leurs conseils : c'est une erreur qui peut leur co√Ľter tr√®s cher. Imaginez si avant l'arriv√©e d'Uber, les taxis avaient fait appel √† un cabinet de conseil pour faire leur transformation digitale. Pensez-vous que les consultants leur auraient conseill√© de cr√©er une application qui les mette en relation directe avec leurs clients (autrement dit d'inventer Uber) ? C'est impossible pour trois raisons. D'abord parce qu'imaginer o√Ļ sera la valeur d'une activit√© face √† la disruption avant tout le monde est la comp√©tence de l'entrepreneur, pas du consultant. Ensuite parce que le consultant a une aversion pour le risque : son business model est de prendre l'argent de celui qui prend des risques (l'entreprise qu'il conseille) — sinon il serait entrepreneur. Et enfin parce que m√™me si le consultant est sp√©cialiste du digital, il ne fait pas partie des plus comp√©tents du march√© — sinon il serait imm√©diatement recrut√© par l'un des pure players du digital qui s'arrachent les talents aux meilleurs salaires. Il est irrationnel pour une entreprise de faire appel √† un cabinet de conseil face √† la disruption, les entreprises doivent absolument rompre avec cette habitude. Les consultants sont les moins √† m√™me d'aider les entreprises dans leur transformation.
La disruption arrive toujours dans un secteur par des non-professionnels, y compris par de tr√®s jeunes, sans exp√©rience professionnelle. L'inexp√©rience n'est plus synonyme de na√Įvet√© face √† la disruption : c'est un aout qui permet de voir le monde autrement. Pourtant, les entreprises traditionnelles m√©prisent encore l'inexp√©rience.
Un junior ou un stagiaire peut avoir plus d'idées pour disrupter l'entreprise dans laquelle il travaille qu'un manager expérimenté. Son regard neuf n'a pas encore été censuré par la structure, la politique interne et les habitudes.
Pour ne pas subir la disruption, la logique voudrait que les entreprises renversent leur attitude face aux jeunes générations et les associent à leurs décisions les plus stratégiques au lieu de les considérer comme des originalités qui nourrissent leurs décisionnaires.

Sociologie des organisations disruptives

Les grandes entreprises traditionnelles sont condamn√©es au statu quo. M√™me si elles annoncent de grandes transformations et des places strat√©giques √† cinq ans, leurs employ√©s font tout pour emp√™cher le changement, parce que ces entreprises sont construites sur des id√©es de rentabilit√© plus que de mission. Les employ√©s sont recrut√©s pour √™tre performants et atteindre leurs objectifs plut√īt que de le faire pour changer le monde avec une mission affich√©e.
Ce qui aveugle les dirigeants, c'est de partir du principe que ce qui a de la valeur pour un client aujourd'hui en aura toujours.

Sabordez-vous et pivotez comme un entrepreneur. Vite.

Ce qu'elles [NDLR: les entreprises] doivent faire, c'est √™tre pr√™tes √† saborder leur business et √† abandonner leur business model. Il faut s'imaginer d√©j√† mort pour penser autrement son activit√© et se demander o√Ļ sera la valeur dans le futur. Les entreprises traditionnelles n'y arrivent pas, tandis que les disrupteurs raffolent de l'exercice.
Mais pour se saborder, il faut une vision. Les gestionnaires doivent dispara√ģtre pour laisser la place √† des entrepreneurs, dont c'est pr√©cis√©ment la comp√©tence d'√™tre capable de voir avant tout le monde la valeur dans le futur. Si vos dirigeants n'ont pas de vision, ils ne sont plus √† leur place face √† la disruption. Imaginez si un disrupteur comme Elon Musk √©tait plac√© √† la t√™te d'une industrie vieillissante qui refuse le changement comme une banque ou une soci√©t√© d'a√©roports : il y aurait des annonces de nouveaut√©s tous les jours et le changement irait encore plus vite que tout ce que nous imaginerions. On ne dirige plus une entreprise face √† la disruption avec des plans strat√©giques √† cinq ans et des objectifs de conqu√™te de march√© : le march√© ne sera peut-√™tre plus l√†. Il faut choisir la rupture ou la disparition.
Les disrupteurs commencent petit, en s'attaquant à des marchés très spécifiques (Amazon a commencé par vendre des livres) ou localisés (Uber a d'abord été lancé à San Francisco). Ils écoutent le feedback de leur marché en permanence pour adapter leur produit ou service et itérer jusqu'à trouver leur product market fit, c'est-à-dire ce que demande exactement leur cible de clients ou d'utilisateurs.

Ne cédez pas au bullshit ambiant de l'innovation pour tous

Non, vous ne deviendrez pas disruptif en créant une direction de l'innovation ou un "lab" dans votre entreprise, avec un directeur de l'innovation en costume et des équipes chargées de thèmes buzz-words comme l'équipe "big data" ou l'équipe "expérience client".

Customer Obsession: quand un client mécontent vaut de l'or

Dès le début d'Amazon, son CEO Jeff Bezos avait l'habitude d'intégrer et de personnifier une chaise vide en réunion qui symbolisait le client et qu'il mentionnait comme "la personne la plus importante de la salle" pour rappeler aux personnes présentes en réunion que tout ce qui était décidé l'était pour elle, pas pour eux.

La fin des hiérarchies

Dans un email d'ao√Ľt 2017, Elon Musk exhortait les employ√©s de Tesla √† mettre fin √† cette pratique ancestrale dans l'entreprise qui oblige les employ√©s √† se r√©f√©rer et √† communiquer toute information pertinente √† leur manager direct. "Passer l'information de manager √† manager puis d'un d√©partement √† l'autre est une mani√®re d√©bile de proc√©der", "tout le monde chez Tesla doit pouvoir communiquer avec n'importe qui selon ce qu'il juge √™tre le plus rapide pour r√©soudre un probl√®me dans l'int√©r√™t de l'entreprise" dit-il. Le message est violent et direct, mais il illustre bien la fin d'un mythe dans l'entreprise face √† la disruption : celui des hi√©rarchies et des silos.

Pour toi le digital est avant tout une affaire de doigt ? Tu manges des nuages au réveil ? Ca tombe bien, j'écris en ce moment un livre à destination des techs "#Nobullshit Tech-Lead", n'hésite pas à t'inscrire à la newsletter ci-dessous pour en savoir plus !

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Made with on a hot august night from an airplane the 19th of March 2017.